2025年，作為“十四五”規(guī)劃的收官之年，承載著深化改革的重大使命與期望。在這一關(guān)鍵節(jié)點上，國務(wù)院國資委主任張玉卓在2024年底召開的中央企業(yè)負責(zé)人會議上強調(diào)，要全面對照任務(wù)要求，突出重點、講求成色，確保高質(zhì)量完成既定改革目標(biāo)，同時高起點謀劃好下一步改革舉措。

　　據(jù)國資委發(fā)布的消息，2024年，國資央企堅持目標(biāo)導(dǎo)向、問題導(dǎo)向，深入實施國有企業(yè)改革深化提升行動，目前主體任務(wù)平均完成率超過70%。這標(biāo)志著國企改革正朝著縱深方向穩(wěn)步推進。

　　作為能源領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)，中國中煤能源集團有限公司(下稱中煤集團)積極落實國企改革深化提升行動，深化體制機制類改革任務(wù)，不僅在2023年改革深化提升行動中獲評A級，更在2024年持續(xù)加大改革推進力度，強化改革覆蓋穿透，提前超額完成了國務(wù)院國資委70%的目標(biāo)要求。

　　末等調(diào)整和不勝任退出比例達8.97%

　　在國有企業(yè)改革中，優(yōu)化退出機制、激發(fā)隊伍活力是提升企業(yè)管理水平和市場競爭力的重要舉措。2024年12月27日，國務(wù)院國資委副主任茍坪在國有企業(yè)改革深化提升行動2024年第四次專題推進會上明確表示，2025年底前國有企業(yè)普遍推行管理人員末等調(diào)整和不勝任退出制度，是改革深化提升行動的明確要求。中煤集團積極響應(yīng)這一改革舉措，早在幾年前就開始探索和實踐這一制度。

　　近年來，中煤集團建立集團總部常態(tài)化競爭上崗機制，定期開展競爭上崗，確保優(yōu)秀人才能夠脫穎而出。同時，制定了所屬企業(yè)三項制度改革評估辦法，實現(xiàn)了各級子企業(yè)管理人員末等調(diào)整和不勝任退出制度全覆蓋。以績效考核結(jié)果作為管理人員進退留轉(zhuǎn)、薪酬獎懲的重要依據(jù)，2023年管理人員末等調(diào)整和不勝任退出比例達8.97%，進一步激發(fā)了干部職工干事創(chuàng)業(yè)的積極性主動性。

　　值得一提的是，據(jù)《國資報告》近日報道，中央企業(yè)管理人員末等調(diào)整和不勝任退出比例已超過6%，這進一步證明了國有企業(yè)改革在優(yōu)化退出機制方面取得了廣泛而深入的進展。中煤集團作為其中一員，更是為這一改革目標(biāo)的實現(xiàn)做出了重要貢獻。

　　此外，中煤集團還不斷完善員工流動退出機制。按照“控總量、調(diào)結(jié)構(gòu)、提素質(zhì)”的要求，堅持減人不減資、增人不增資的原則，深化人工成本全口徑管理，勞務(wù)費與工資總額一體化管理。通過從嚴控制勞務(wù)派遣及其他從業(yè)人員數(shù)量，加大不在崗人員清理處置力度，全力推動減人提效。2023年，中煤集團公開招聘比例繼續(xù)保持100%，員工市場化退出率達2.5%，為企業(yè)的健康發(fā)展提供了有力的人力資源支持。

　　總部機構(gòu)大幅精簡

　　總部是企業(yè)管理的“大腦”，其運行效率和管理水平直接影響到企業(yè)的整體發(fā)展。中煤集團深知這一點，因此近年來持續(xù)深化各級總部機構(gòu)改革，力求打造一個高效、精干的總部機構(gòu)，通過兩輪集團總部改革，進一步提升了總部的決策能力和執(zhí)行效率。

　　早在2021年，中煤集團就實行大部制，打破了傳統(tǒng)的“部門墻”，總部部門、內(nèi)設(shè)機構(gòu)、人員編制、部門負責(zé)人編制分別精簡了32%、12%、10%和27%，有效解決了總部機構(gòu)運行中存在的職能交叉、重疊、分散等問題，消除了多頭管理現(xiàn)象，厘清了總部部門間的管理界面，提高了業(yè)務(wù)協(xié)同性。

　　然而，中煤集團并沒有止步于此，而是繼續(xù)深化改革。2023年，中煤集團進一步拆除“處室墻”，實行業(yè)務(wù)項目負責(zé)制，建立了“三層八級雙通道”職級體系，形成了“四元薪酬”結(jié)構(gòu)。經(jīng)過這一輪改革，總部部門精簡至13個，人員編制、部門負責(zé)人編制又分別精簡了33%、34%。同時，中煤集團還全面完成了二級企業(yè)總部改革，機構(gòu)數(shù)量、人員編制、中層職數(shù)分別精簡了28%、49%和21%，并同步壓茬推進三級企業(yè)總部改革。

　　深化任期契約管理改革

　　新一輪國資國企改革要向“深水區(qū)”不斷邁進，管理人員任期制和契約化管理是三項制度改革的“牛鼻子”，是“干部能上能下、人員能進能出”機制的重要舉措。中煤集團深知這一點，近年來深入推動了任期制契約化管理提質(zhì)擴面工作。

　　通過分類分層落實各級管理人員經(jīng)營管理責(zé)任，中煤集團實現(xiàn)了簽約率超過65%。同時，中煤集團還完成了所屬企業(yè)負責(zé)人目標(biāo)薪酬和任期激勵的首次兌現(xiàn)工作，進一步激發(fā)了管理人員的積極性和創(chuàng)造力。

　　為了完善創(chuàng)新激勵機制，中煤集團還實施了中長期激勵方案8項。其中，能源研究院、天津設(shè)計公司2項科技成果入選了首批國企職務(wù)科技成果賦權(quán)改革試點。這些舉措的實施，不僅提升了中煤集團的創(chuàng)新能力，更為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供了有力支撐。

　　在強化契約目標(biāo)方面，中煤集團進一步完善了“摸高”機制，實施了所屬企業(yè)負責(zé)人目標(biāo)薪酬改革。通過突出價值創(chuàng)造導(dǎo)向、簡化薪酬結(jié)構(gòu)、取消合并各類單項獎等一系列舉措，中煤集團實現(xiàn)了平均浮動薪酬占比超過80%，并與企業(yè)考核結(jié)果剛性掛鉤。同時，中煤集團還差異化設(shè)置了生產(chǎn)銷售、科研設(shè)計、綜合服務(wù)、戰(zhàn)略培育等不同類型企業(yè)的考核指標(biāo)，深化了“先予后取、優(yōu)績優(yōu)酬”的分配理念，實現(xiàn)了“我的目標(biāo)我清楚、我的薪酬我做主”。

　　在動態(tài)優(yōu)化管理機制方面，中煤集團不斷完善了“兩書一協(xié)議”契約模版，并探索推進了黨務(wù)干部班子成員年度和任期考核工作。通過各級子企業(yè)經(jīng)理層成員全面實行任期制和契約化管理，中煤集團實現(xiàn)了所屬企業(yè)和人員的全覆蓋。同時，中煤集團還積極推動任期制和契約化管理向各級管理人員拓展，分類分層落實了經(jīng)營管理責(zé)任。截至2024年9月末，10戶二級企業(yè)管理人員簽約比例已達100%。

　　在嚴格考核剛性兌現(xiàn)方面，中煤集團進一步細化了分類考核標(biāo)準，并構(gòu)建了完善的指標(biāo)體系。通過“一企一策”的方式，中煤集團對不同功能和類別企業(yè)設(shè)置了不同的考核重點和權(quán)重，確定差異化考核標(biāo)準。同時，中煤集團還以年度考核兌現(xiàn)作為檢驗任期制和契約化管理質(zhì)效的“試金石”，嚴格按照契約約定對超額完成考核或作出突出貢獻的人員進行激勵，對年度考核不合格、年度綜合評價不稱職或觸發(fā)“雙70”條款的人員進行堅決調(diào)整退出。

　　持續(xù)深化區(qū)域性專業(yè)化改革

　　1月17日，國務(wù)院國資委企業(yè)改革局局長林慶苗在國新辦新聞發(fā)布會上表示，下一步，國務(wù)院國資委將以中央企業(yè)重組整合為抓手，縱深推進專業(yè)化整合，聚焦主責(zé)主業(yè)，整合優(yōu)勢資源，減少行業(yè)內(nèi)卷，營造產(chǎn)業(yè)發(fā)展良好生態(tài)。

　　近年來，中煤集團積極落實國資委的改革政策，持續(xù)鞏固深化區(qū)域化專業(yè)化改革。

　　在區(qū)域化發(fā)展方面，中煤集團新設(shè)立了四川分公司，調(diào)整了華東分公司企業(yè)層級，優(yōu)化了江蘇分公司管理體制，大力壓縮了山西公司管理層級，推進了西北公司煤炭業(yè)務(wù)一體化運營。

　　在專業(yè)化改革方面，中煤集團優(yōu)化了電力項目管理模式，加快了構(gòu)建建設(shè)板塊“大建設(shè)”一體化管控體系。同時，還建立了裝備企業(yè)“牽頭把總、分工負責(zé)”的科技創(chuàng)新體系，設(shè)立了物流公司推進大物流體系建設(shè)，深化了采購領(lǐng)域供應(yīng)鏈管理轉(zhuǎn)型，專業(yè)條線愈發(fā)成熟、管控水平穩(wěn)步提升。

　　此外，中煤集團專項改革任務(wù)也取得了明顯成效。9戶“科改”“雙百”企業(yè)在公司治理、經(jīng)營機制、激勵政策等方面率先實現(xiàn)突破。法人壓減、參股股權(quán)管理、“兩資”“兩非”清理等工作也取得了顯著成效，累計壓減法人15戶、清退低效無效參股股權(quán)5戶，實現(xiàn)長賬齡備品備件處置收益3.6億元。同時，中煤集團還推進了大規(guī)模設(shè)備更新，全年完成設(shè)備更新投資超60億元。高質(zhì)量完成了提高控股上市公司質(zhì)量的收官工作，上市公司近三年股價綜合增長率超50%。

　　強化公司治理體系，規(guī)范決策程序

　　優(yōu)化完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度，打造“創(chuàng)新領(lǐng)先、功能突出、治理高效、充滿活力”的現(xiàn)代新國企，是國企改革深化提升行動中一項關(guān)鍵性工程。中煤集團深知這一點，近年來不斷強化公司治理體系建設(shè)，規(guī)范決策程序，為企業(yè)的健康發(fā)展提供了有力保障。

　　近年來，中煤集團堅持把黨的領(lǐng)導(dǎo)融入公司治理各環(huán)節(jié)，通過動態(tài)完善“四個事項清單”(黨委會、董事會、總辦會三個決策事項清單和黨委“前置事項清單”)，同步有機融入職權(quán)配置手冊，形成了“多單一表”。同時，中煤集團還“一對一”指導(dǎo)所屬企業(yè)動態(tài)完善“前置事項清單”和集體研究把關(guān)清單，定期對清單質(zhì)量和落實情況進行全面自查評估，推動了各治理主體決策程序銜接運轉(zhuǎn)規(guī)范。

　　為了加強子企業(yè)董事會頂層設(shè)計，中煤集團建立了董事會應(yīng)建企業(yè)日常管理機制。在應(yīng)建范圍內(nèi)，82戶子企業(yè)全部實現(xiàn)了董事會應(yīng)建盡建、外部董事占多數(shù)，并依法落實了董事會職權(quán)。同時，中煤集團還出臺了董事會和董事評價辦法，每年對所屬企業(yè)董事會和外部董事開展綜合考評。通過逐戶企業(yè)開展董事會建設(shè)現(xiàn)場調(diào)研檢查，并針對發(fā)現(xiàn)問題“一企一函”反饋工作提示函的方式，有效地推動了董事會建設(shè)的不斷完善。

　　在強化外部董事規(guī)范管理和履職支撐方面，中煤集團拓寬了外部董事來源渠道，從重點子企業(yè)、高等院校、行業(yè)協(xié)會等單位選聘了外部董事，并不斷完善了專職外部董事人才庫。同時，依托董事會綜合管理信息系統(tǒng)，持續(xù)建設(shè)了“集團履職指導(dǎo)+子企業(yè)履職保障”雙平臺，實現(xiàn)了子企業(yè)董事會運行和專職董事履職日常工作的線上化。通過定期召開專題推進會、組織全層級子企業(yè)董事會秘書和董辦工作人員業(yè)務(wù)考試等方式，中煤集團推動了以考促學(xué)、以學(xué)促干良好氛圍的形成。

　　改革之路永無止境。面對新的形勢與任務(wù)，中煤集團將繼續(xù)深化改革、創(chuàng)新驅(qū)動、提質(zhì)增效、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、防控風(fēng)險，堅持“兩個聯(lián)營”，加快建立“兩個對沖”機制，不斷提升核心競爭力和核心功能，為實現(xiàn)“十四五”規(guī)劃目標(biāo)任務(wù)和高質(zhì)量完成“十五五”良好開局奠定堅實基礎(chǔ)。(企業(yè)觀察報 詹碧華)